环卫市场产业链整合，马太效应初显
目前角逐环卫市场的主要有三类企业，包括环卫设备制造商、专业环卫服务企业以及综合性固废服务商。三类企业拥有各自的优势，在环卫市场竞争中各展所长。而随着环卫市场化开启，行业整合加速，各产业链上的各个龙头企业提供更广的发展空间。
对比美国环卫市场，美国废物管理（WM.US）、共和废品处理（RSG.US）和Waste Connections（WCN.US）三大美国环卫巨头占据全美固废市场45%份额，35%市场份额为小型公司，而政府部门仅占20%的市场份额。
从产业链的市场规模来看，美国环卫市场最大的蛋糕在“收集和运输”环节，垃圾收集车市场化程度高，根据三大巨头的收入分布不难发现，收集运输均占总收入的60%以上，而WCN在手机运输的收入占比甚至高达90%。而在垃圾清扫上，美国的市场规模则非常小，因此清扫车需求量不高。中国最大的市场在于垃圾清扫车，属于劳动密集型的商业模式，与美国收集运输相对更技术管理的商业模式有较大不同。
因此，我们认为不能简单复制美国环卫市场的上下游延伸的发展逻辑。但是具备较大市场空间则更大概率诞生出巨头，环卫服务在当前政策引导下环卫市场化快速推进，低渗透率、大空间，具备孕育大市值公司的土壤。因此行业上下游整合不仅能够进一步加速行业业态改变和集中度提升，也是龙头企业未来的发展方向。
外部并购或是环卫公司未来壮大的契机。对比海外，美国固废巨头废品管理（WM）一直以来深谙外延收购的发展模式，成立之初便走向大举外延道路。公司成立之初并购主要目标为各地区小型垃圾收运商。1968年公司便收购了伊利诺伊、威斯康辛和佛罗里达等地的小型垃圾收运商，到上市之后的第二年，公司已经收购了共133家小型固废处理商，外延并购为公司新增收入达8200万美元，更重要的是公司业务范围由仅仅3个州扩大到了美国19个州外加加拿大的魁北克、安大略两省。借鉴WM的经验，我们可以看到对于环卫企业，若能够打通环卫-中转-处理处置环节，则有望实现资源优化配置，优化企业经营效率。
作为劳动密集型企业，机械化、信息化和智能化的升级改造能够确保对资源的高效利用，从而降低整体运营成本，有效控制成本费用，从而提升公司盈利水平。尽管海外环卫和国内环卫的业态有所不同，但是对比WM、RSG、DBG三家环卫巨头在人工成本的支出远远低于国内的60%以上，哪怕是有环卫清洁服务的DBG，其员工成本也低于30%。
我国环卫行业目前整体机械化率较低，但是势必是未来的发展趋势，能够提前布局实现垃圾收集车和清扫车机械化作业，提高整体运营效率的龙头公司在行业内将有先发优势。
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